OEM服装企业对“墙内开花墙外香”说不

“墙内开花墙外香”一直是对外贸依存度高的传统制造业的真实写照，2009年，随着金融危机影响的逐级扩散，原本风光无限的外销型企业受寒流侵袭已出现了停产或倒闭的现象。而国内消费市场基础扎实，国家扩大内需的一些利好政策等让他们看到了希望，于是转型做内销两条腿走路的企业越来越多，大有花香四溢之势。

综观这几年的国内市场，外销型企业转型来做内销的，成功的案例好像并不多。这可能主要是许多外销型企业都习惯了国际市场的运作方式，而面对国内市场环境因素把握不准，因此在开拓国内市场的时候出现水土不服的现象是很正常的。

内销市场“潜规则”

内贸市场高额进场费、各种名目的杂费以及账期过长等问题。都是做内销的外貌企业所得需要承受的，而且账期过长也是企业最担心的。因为按照内贸企业的规定，账期一般在60天，但供应商实际拿到货款有的要超过90天。资金长期占压，是一个大问题。外贸企业转内销，将面临没有销售网络、不熟悉国内消费者需求等问题，因此他们需要花费时间和金钱研究客户的习惯。

　　行家说法：潜规则短期内无法改变

　　外贸企业担心的货款结算时间过长、渠道费用较高等实际问题，内贸企业负责人却不以为然。因为内贸企业不愁货源，在国内市场，渠道为王的特点决定了零售商的优势地位，供应商或者厂家的产品要通过零售商的货架才能销售出去。为了让商品顺利进入客流较大的零售场所并占有较大的货架位置，供应商或厂家只能向零售商交“通道费”。

　　外贸企业要进入国内零售市场，只能接受国内零售市场的潜规则。外贸企业需要给零售商30%的扣点，且要配合门店推出各种优惠活动，还要派驻促销员等等。

　　一位不愿透露姓名的连锁业人士直言，国内存在零售商向供应商收取各种费用、要求免费提供销售人员等不合理现象，在国内零售商品“供大于求”的格局下，外贸企业很难要求零售商像国外市场那样购买商品自营。据了解，在美国等地方实行的是自营，供应的产品要由零售商买过来再出卖，而不是像国内零售企业那样出租柜台。

　　早在2006年11月，商务部、发改委、公安部、税务总局、工商总局就联合颁布了《零售商供应商公平交易管理办法》，要求账期最长不能超过收货后60日，并明令禁止收取条码费、进场费、店庆费等。但这一纸法令并没限制住零供之间的潜规则，虽然取消了一些叫停的收费项目，但收费总额却逐年增多。

适应篇：全方位转变 积极应对

1. 分析客户地域与文化需求，开发新款产品。让客人觉得有一种被重视的感觉，并把质量和产品的交期做到最好。毕竟在同类产品中，价格相当的情况下，质量最好的产品才是最受欢迎的产品。

2. 掌握好付款及时的客户。因为企业生存不能没有流动资金，长期付款拖拉的客户，尽量避免放帐，极其造成贸易纠纷，从而使欠款成为死帐、呆帐。对于提前付款和按时付款的客户，给予足够的重视。只有这样企业在流动资金上才不会出现大问题。

3. 转变生产和管理观念。生产提高技术是一定的。同时要提高生产效率，对ISO质量体系涉及的方面做到位，不能靠运气做事情。转变以人为主管理模式为以质量体系制度为主的管理模式。才能从根本上解决管理上的问题。

4. 充分了解同行竞争者的优势，建立自身的优势，努力缩小差距。对中小型企业在竞争中有着转型快的生产灵活特点，但质量和品牌效应上不足；而大企业。大集团则有技术实力雄厚的优点和品牌优势，但转型慢，产品比较稳定。对于一般的中小企业，只有立足自身的优势才能和其它企业竞争。

5. 建立多种营销渠道。对于外销大数量的O.E.M产品，是主要获得利润的渠道，这是传统出口加工型的特点;对于除了外销还有内销的企业，就可以做消除库存大文章。大多数企业都会面对库存的压力，库存太多，严重地造成物力和人力浪费，外销时往往会留下部分返修和多于订单量的胚和粗加工产品，应该怎么办？内销的渠道就可以缓解这个压力。毕竟国内市场主要以零售为主。

　　选择篇：接单 代理 做品牌

　　转做或兼做内销的服装出口企业，要在发展中避免走不必要的弯路，内销和外销的思路不同，企业要根据市场及自身的不同特点选择不同的发展路线。企业可以选择做国内订单，也可以选择做代理或者内销品牌。”

　　曹新宇介绍，一些中小企业在国家出口退税政策调整、出口环境变化的情况下，转做内销，但是，由于销售渠道不成熟，缺乏运作国内品牌的经验和实力，更适合选择由接外单改为接内单。最近一两年有一些出口企业内外销兼顾，实现了全方位转型。他们的作法是代理国外品牌，建设国外品牌的销售网络。

　　还有一些具备相当实力的自主品牌出口企业，在拓展国内市场时，坚持走品牌路线，对这些企业来说，通过多年外销积累了很多好的经验，具备快速反应、国外资讯及时、新产品开发等优势。比如，接外单一年要开发8季产品甚至更多，产品没有明显的季节区分，而是按需求划分，把这样的优势用在国内，避免了国内品牌产品开发周期长，细分不够的不足。

创新篇：联盟时代模式创新不可少

　　如何在内销市场掘金？陈国强认为，服装产业关键要不断寻求新的商业模式去适应消费需求。

　　陈国强分析，服装产业以前注重技术信息化、经济全球化，但是却忽视了“现代人口特征”??世界的第三大特征是人口状况。人口状况研究更重要，现代人的消费模式要求企业不仅要满足产品，更需要满足消费方式，做到后者才会对产品销售有极大的提升。“一切的方式都是为人”，仅仅注重产品本身还是站在生产者的立场上，没有看到生产的最终目的是消费。“80后”、“90后”的消费方式和之前的消费者不一样。消费者变化了，消费模式也随之变化，这是趋势。服装产业要从产品模式发展到重视服务，再到满足生活方式。

　　“一定意义上， 中国的服装产业链还不够完善。现在企业注重生产和营销，但在渠道模式、产业链模式上还有欠缺，企业对商业模式创新的重视不够”，陈国强说，好的商业模式必须要处理好以下三者关系：第一，处理好企业内部关系。很多企业在研发如何满足市场、销售如何提升方面还存在很多问题，需要作好内功。第二，现代社会已经发展到“联盟时代”，要想发挥企业的核心竞争力，一定要加强企业外部合作，寻找介于市场和内部管理之间的第三种状态，也就是“联盟状态”。通过合作、联盟，从注重内部效益转向注重外部关系，最终获得效益的提升。第三，处理好企业和消费者之间的关系，因为消费者已成为企业发展的资本，销售则是消费者直接参与，与企业互动的过程。

支 招：快速打开国内市场

从一个OEM企业到一个品牌运营商，并不是想象的那么简单。客户方面，由以前的大订单量少款式，逐渐转变为小订单多款式的特点。这样就无形地加大采购和模具费用的提高，企业面临着生存的挑战，因为没有订单就意味只有关门大吉，订单的减少就意味着产品利润的减少。而人力和管理成本还在不断的上涨，怎样应对这样的变化成为众加工OEM多出口型企业的头痛的事情。

内外销无论在销售渠道、品牌推广、终端推广、产品研发及生产和客户反馈及服务上都具有很大的差异。外销型企业向内销市场的转型不仅涉及思想上的转型，更是涉及体制上的转型。针对这种情况，许多外销型企业为了顺利实现理想的目标愿景都在努力的寻求开拓国内市场转型于内销及其发展的策略与方法。

一、转变意识。国内市场与国外市场的市场情况相差很大，国外的销售业态相对集中，而国内市场不仅销售业态复杂，而且不同区域的销售特点变化较大，这就要求企业不能按照惯有的方式来开拓国内市场；

　　二、小区域试验。外销型企业进行内销时，由于前期很少或者没有在国内进行销售，缺乏足够的经验积累，很难了解中国市场的行情，那么就要求企业在短期内迅速的掌握市场的特点，且不可盲目求大，要先在部分市场进行销售，积累足够的经验，锻炼队伍，最好选择企业前期的空白市场或者部分非重点市场，即使操作失败也不会危害到企业长远的发展；

　　三、不要套用模式。外销型企业进入国内市场切不可盲目学习行业内的标竿企业，哪怕是具有很强实力的企业，也不能照搬照抄。可能形式上学会了，但企业的内功不够深厚，也往往很难达到预期的效果。这就要求我们要根据市场的实际情况，不断进行调整，建立适合自己的销售模式，用速度来弥补企业的短板；

　　四、要注重长期建设和短期效益的平衡。企业由于实力千差万别，所在行业的特点也不一样，那就要求企业要充份充分结合自身的实际情况，做好规划。在确保生存的前提下，注重品牌建设，稳步提升。值得关注的是近期迅速崛起的福建企业，都是经过数年积累后，在充份充分了解本土市场，了解中国大众后，通过强力的品牌拉动，得到快速提升，同时我们也可以看到一些综合能力还没有达到的企业已经淹没在商海之中了，被人遗忘。外销型企业尤其是没有国内市场经验的企业，前期一定要扎实开拓区域市场，只有取得了区域市场的相对优势，具有一定的造血能力后，才能全线出击；

　　五、借用外脑。既然企业自身的积累还不够坚实，缺乏合适的人才和配套的组织体系来开拓国内市场。可以通过引进核心岗位的人才或者借助外脑聘请专业的咨询公司来帮助企业做好规划和，不仅可以为企业节省不必要的浪费，还可以提升企业的整体运作能力；

　　六、善用资源。企业要充份充分利用一切可以利用的资源，例如经销商长期在市场上积累了丰富的销售经验，拥有完备的销售网络，一定的运作能力以及一定的资金实力，这些都是企业可以充分利用的资源。可以适当通过合资控股等方式，建立分销联合体，借用外部资源，快速启动市场。

　　编后语：外销型企业转型升级之际面对很多问题，一方面要强化自身实力，进一步争取国外市场的发展空间，同时也要开始关注国内市场，建立稳固的后方基础，但我们看到的是企业都没有被来自各方的压力所吓倒，而是积极进取，在实践中摸索前进，我们相信不久的将来国内一定会涌现出更多强大的自有服装品牌企业。

-- 来源：中国服装鞋帽网